Herausgegeben von der APM, Association for Project Management, beschreibt der Earned Value Management-Leitfaden auf 65 Seiten einen systematischen und strikten Ansatz des Projektcontrollings, der benutzt werden kann, um das Projektmanagement zu verbessern und schließlich zum erfolg Ihrer Projekte beizutragen.
Der Leitfaden wurde von einer APM Earned Value Specific Interest Group in England unter dem Vorsitz von Steve Wake M.A., M.A.P.M. entwickelt.
Die an der Entwicklung beteiligten Organisation sind u.a.: The Association for Project Management, BAA - Terminal 5, BAE SYSTEMS, EDS, IBM, Laing Ltd, MOD, Defence Procurement Agency, The National Audit Office, The Office of Government Commerce, The Project Management Institute (UK Chapter), Rolls-Royce plc, Unisys.
Erfahren Sie alles, was Sie über Earned Value Analysis wissen müssen: in dem Buch "E.V.A. - Earned Value Analysis" von Steve Wake. Das Buch umfaßt 88 Seiten, auf denen Steve Wake mit Sachverstand und Augenzwinkern alles Wissenswerte zum Thema Earned Value Analysis erklärt. Die Sprache ist einfach und verständlich. Das Buch ist in englischer Sprache geschrieben. Für diejenigen, die die deutsche Übersetzung vorziehen, haben wir eine deutsche Version als elektronisches Buch (pdf-Format) erstellt.
Schicken Sie uns Ihre Bestellung. Der Leitfaden und die deutsche Übersetzung des Earned Value Analysis-Buches liegen als elektronisches Buch (pdf-Datei) vor.
Earned Value ist der Teil des Budgets, der für geleistete Arbeit beansprucht werden darf, der verdient worden ist.
Sehr häufig werden die angefallenen IST-Kosten (rote Kurve) eines Projektes gegen die budgetierten PLAN-Kosten (violette Kurve) gesetzt. Dabei entsteht eine gefährliche Lücke, wenn die Leistung, die hinter den IST-Kosten steckt, kleiner ist als die Leistung, für welche budgetiert worden ist. In solchem Fall sind nämlich durch die Leistung nicht 100% der budgetierten Kosten verdient worden; der Earned Value (grüne Kurve) liegt unterhalb des Budgets. Sie geben also das Budget für weniger Leistung aus.
Im Beispiel oben, welches mit der Projektmanagementsoftware QEI Exec erstellt worden ist, reicht das Geld im doppelten Sinn nicht aus: zum einen weil die IST-Kosten über den budgetierten PLAN-Kosten liegen, zum anderen weil die IST-Leistung unter der budgetierten PLAN-Leistung liegt. Mit anderen Worten: es wurde mehr Geld für weniger Leistung ausgegeben.
Besonders offensichtlich wird die Falle, wenn die IST-Kosten niedriger als die PLAN-Kosten und der Earned Value kleiner als die PLAN-Kosten sind. Scheinbar ist alles bestens, wenn weniger Budget beansprucht wurde als geplant. Problem ist nur, daß zu wenig für selbst die geringeren IST-Kosten geleistet worden ist.